平衡互分格局；雖然時(shí)尚前尖被功能飲料占據(jù)，但相比2002~2003年的茶飲料主流，功能飲料似乎只在概念和氣勢(shì)上占優(yōu)，并沒有對(duì)其他品類形成侵占性的沖擊，可見品類多元化已經(jīng)從大份額主流交替時(shí)期過(guò)度到均分時(shí)期，而各階段的主流如瓶裝水、碳酸飲料、高濃度果汁、茶飲料等逐漸沉淀為基礎(chǔ)品類�！　�

　　隨著品類多元化格局的完善和穩(wěn)固，今后飲料市場(chǎng)的品類主流很難再次創(chuàng)造出茶飲料的席卷之勢(shì)�；仡櫧�五六年時(shí)間，中國(guó)飲料市場(chǎng)的發(fā)展的確也走過(guò)了品類細(xì)分的必經(jīng)之路，2004年之后飲料企業(yè)將逐漸失去新品類填補(bǔ)跟隨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體戰(zhàn)略重新回歸品牌競(jìng)爭(zhēng)、通路管理等主題，包含品牌新理念傳播、營(yíng)銷模式創(chuàng)新以及市場(chǎng)細(xì)分等高水準(zhǔn)的市場(chǎng)運(yùn)作手段，其中同樣充滿機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)�！　�

　　1、品類豐富現(xiàn)象本質(zhì)：從主流引導(dǎo)到格局構(gòu)成　　

　　實(shí)際上飲料品類發(fā)展的縱向深度有限，較為低端的技術(shù)特點(diǎn)決定了飲品類型開發(fā)不可能一直處于高速狀態(tài)。包括新興的功能飲料早已在半個(gè)世紀(jì)前出現(xiàn)，國(guó)際品牌紅牛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也早在1996年；2002年便有專家預(yù)測(cè)功能飲料有望成為市場(chǎng)發(fā)展主流品類；高濃度果汁和茶飲料也早在市場(chǎng)上占有一定份額，只是沒有成為眾多企業(yè)聚焦。　　

　　換言之，品類多元化的根本動(dòng)因并非技術(shù)引領(lǐng)，而是基于需求的產(chǎn)品利益交替占據(jù)消費(fèi)主流或不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額的表現(xiàn)。發(fā)展至今，我們可以看到各類飲料的市場(chǎng)地位已經(jīng)開始趨近，“可樂”或“果汁”、“茶”所占份額均已相互制衡，包括瓶裝水的基礎(chǔ)容量也因?yàn)檫^(guò)多的品類選擇和新主流沖擊而飄搖不定。　　

　　2001年至2004年，一線企業(yè)面對(duì)品類如林的飲料市場(chǎng)積極向品類延伸邁進(jìn)，以品牌影響力維持單品高速增長(zhǎng)已顯力不從心�？煽诳蓸吩�2003年開始運(yùn)籌全線品類布局，康師傅、統(tǒng)一也不甘心止步于茶飲料和果汁類，有計(jì)劃地實(shí)施無(wú)縫隙品類戰(zhàn)略；成名于果汁飲料的三得利和匯源更以茶和功能飲料首次進(jìn)行品類延伸，順手在時(shí)尚主流中獲益；農(nóng)夫山泉沒有受困于低利潤(rùn)的水市場(chǎng)，在高濃度果汁領(lǐng)域取得逼進(jìn)前三甲地位的理想業(yè)績(jī)之后，同樣以不　俗表現(xiàn)躋入功能時(shí)尚行列�！　�

　　2、品類格局演變：考驗(yàn)企業(yè)定位內(nèi)功　　

　　反思幾年的品類多元化潮流，竟然是對(duì)成長(zhǎng)于單品或倚仗于品牌價(jià)值的一線企業(yè)進(jìn)行了一次“順勢(shì)者昌，逆勢(shì)者亡”的莊嚴(yán)洗禮，折射出企業(yè)市場(chǎng)定位上的長(zhǎng)期攻略以及適時(shí)變幻的內(nèi)力之差。雖然各品類在引領(lǐng)主流之后退居二線，分占一面份額，但沉寂后的容量和前景卻未必一致樂觀，甚至有可能淪為“雞肋”品類。品類布局存在嚴(yán)重缺失的企業(yè)必然失去持續(xù)增長(zhǎng)動(dòng)力，甚至遭遇品牌老化的境地�！　�

　　“脈動(dòng)”和“激活”使兩大水飲企業(yè)在2004年繼續(xù)汲取了一股新鮮空氣，卻未能制造出娃哈哈和樂百氏的品牌“保鮮膜”。其成名品類瓶裝水在價(jià)格暗戰(zhàn)中利潤(rùn)日漸微薄，市場(chǎng)基礎(chǔ)份額也遭受口感體驗(yàn)品類和功能主流的削弱；娃哈哈茶飲料即使在主流時(shí)期也未能獲得與“康師傅”、“統(tǒng)一”毗鄰地位，而如今“兩樂”的“茶計(jì)劃”以及健力寶的茶品類億元投入已經(jīng)付諸實(shí)施，必然使其份額繼續(xù)縮減。　

　　即便茶飲料得以復(fù)興、脈動(dòng)在05年仍唱功能飲料主角，但品類格局已基本穩(wěn)固，況且細(xì)分類型和新品牌不斷加劇功能飲料市場(chǎng)份額之爭(zhēng)，達(dá)能屬下的兩大品牌去向并不樂觀。相比之下，出身保健品行業(yè)的養(yǎng)生堂卻表現(xiàn)出非凡的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃功力，先以“天然水概念炒作”和“降價(jià)30%”將瓶裝水市場(chǎng)帶入品牌冷戰(zhàn)期，繼而劍走偏鋒，抓住多年來(lái)的長(zhǎng)青品類——高濃度果汁，成功脫身于水市場(chǎng)，與匯源、統(tǒng)一共同穩(wěn)坐于品類潮流中的份額基石。如今看來(lái)，在一線飲料企業(yè)當(dāng)中，養(yǎng)生堂是“茶飲料品類延伸”的唯一例外，卻偏偏獨(dú)行于高濃度果汁品類，其次決策依據(jù)便是對(duì)各品類未來(lái)市場(chǎng)地位變幻的精準(zhǔn)預(yù)知，我們?cè)谥�后的“品類格局演變預(yù)測(cè)分析”中可以論證養(yǎng)生堂的定位策略的確屬明智之選�！　�

　　３、可口可樂：品類多元“猛”于品牌多元　　

　　可口可樂公司認(rèn)為碳酸飲料只占中國(guó)飲料市場(chǎng)份額的３０％，所以決策全品類開發(fā)——實(shí)際上這只是一句應(yīng)對(duì)媒體表達(dá)公司新戰(zhàn)略的公關(guān)語(yǔ)言。一種品類所占份額不可能是靜態(tài)的，甚至?xí)�大幅搖擺，不存在一類人群必須選擇某種品類，其偏好的形成和堅(jiān)持取決于消費(fèi)理念和市場(chǎng)環(huán)境因素。所以說(shuō)，可口可樂在中國(guó)飲料市場(chǎng)上看到了比品牌老化更為可怕的事情——即品類多元化。在搞掂了百事之后，可口可樂即在全球范圍內(nèi)遭遇了品類競(jìng)爭(zhēng)，而且此次的對(duì)手決不止一個(gè)�！　�

　　“顧客在選擇豐富的非碳酸飲料時(shí)并沒有背叛可口可樂品牌”——這反而使得可口可樂在競(jìng)爭(zhēng)與擴(kuò)張戰(zhàn)略上無(wú)所適從�！坝肋h(yuǎn)的可口可樂”不等“永遠(yuǎn)的可樂”，即使其品牌理念傳播與時(shí)俱進(jìn)，也無(wú)法阻止青少年追逐更多、更新的口感體驗(yàn)；況且“叛逆”個(gè)性文化流行已久，只需花幾元錢，背叛一次百齡高壽的可口可樂，選擇不知所云的“黑色爆果汽”或時(shí)尚流行的“脈動(dòng)”，反而成了“叛逆、個(gè)性化”的最強(qiáng)烈表現(xiàn)和自我體驗(yàn)�！　�

　　實(shí)際上可口可樂早已難捺失落，相繼推出多品牌純凈水、健怡可樂、保銳得功能飲料以及低度果汁飲料，并擬計(jì)劃將茶飲料開發(fā)作為下階段品類延伸重點(diǎn)。但在其一系列舉動(dòng)中唯有2003年的“酷兒”取得期望業(yè)績(jī)，成功造出流行品牌；其純凈水甫一介入便淹沒于價(jià)格戰(zhàn)的暗流中，利潤(rùn)薄如游絲，最終使我們看到原來(lái)可口可樂也會(huì)將自己的品牌（天與地）出售。至于其雄心勃勃的“茶計(jì)劃”能否為其創(chuàng)造出凸顯的份額板塊，取決于茶飲料是否具備再次復(fù)興為主流的品類特質(zhì)，以及能否再次造牌成功�！　�

　　可口可樂于2003年在上海市場(chǎng)上演了一場(chǎng)直接針對(duì)百事的終端運(yùn)動(dòng)，一方面再次顯示可口可樂為實(shí)現(xiàn)單品擴(kuò)容的終端深度掌控功力入木三分，同時(shí)也折射出可口可樂在品類多元化圍逼下的急切心態(tài)，畢竟從百事可樂手中搶奪碳酸市場(chǎng)份額更為直接；而進(jìn)軍品牌含量極低的桶裝水市場(chǎng)，則證明可口可樂已徹底從單品品牌的自負(fù)中走出，邁上飲料市場(chǎng)全線品類、多元化經(jīng)營(yíng)大道。

　　二、品類格局演變預(yù)測(cè)分析　　

　　1、瓶裝水：難浮品牌之舟　　

　　水飲料畢竟還是飲料，尤其是瓶裝水，憑什么在品類多元化潮流中巋然不動(dòng)？除價(jià)位之外似乎再無(wú)其他強(qiáng)力優(yōu)勢(shì)。隨著口感體驗(yàn)飲品的成本順降以及豐富品類對(duì)嘗試心理的吸引，瓶裝水在終端便攜消費(fèi)領(lǐng)域里遭受的冷遇日益加重；眾多一線企業(yè)紛紛加入桶裝水市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，桶裝水家庭普及率大幅提高，又使瓶裝水被切斷家庭消費(fèi)的后路�！　�

　　眾企業(yè)紛紛放棄品牌傳播投入，轉(zhuǎn)入價(jià)格暗戰(zhàn)，結(jié)果瓶裝水知名品牌又失去了另一個(gè)擴(kuò)張去向——低端市場(chǎng)，近兩三年來(lái)二、三級(jí)市場(chǎng)充斥地方小品牌，消費(fèi)者逐漸放棄了品牌意識(shí)；在這種形勢(shì)下，可口可樂和康師傅仍以市場(chǎng)平均價(jià)位加入其中。瓶裝水價(jià)格彈觸底限而失去品牌傳播空間，娃哈哈及樂百氏在一級(jí)市場(chǎng)投入銳減，品牌地位漸顯去勢(shì)�！　�

　　2、高濃度果汁：最重的一塊份額基石　　

　　匯源在眾企業(yè)竟相追逐茶飲料主流時(shí)按兵不動(dòng)，即使評(píng)價(jià)為戰(zhàn)略保守，也是果汁市場(chǎng)的長(zhǎng)治久安和持續(xù)增長(zhǎng)使然。高濃度果汁的確具有基礎(chǔ)大品類的特質(zhì)——豐富的細(xì)分類型、一致性程度較高的口感體驗(yàn)以及家庭消費(fèi)比重，不但能夠在新主流沖擊下穩(wěn)占其位，并且具備四季消費(fèi)均衡的優(yōu)勢(shì)�！　�

　　長(zhǎng)期的品類區(qū)隔和大手筆品牌傳播使匯源具備了與統(tǒng)一在果汁領(lǐng)域平等對(duì)話的一線資格，隨著營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的密集擴(kuò)展和對(duì)終端深度掌控的逐步強(qiáng)化，匯源果汁將保持至少20%以上的持續(xù)增長(zhǎng)比例。養(yǎng)生堂自2002年以高濃度果汁為延伸方向，完成了品類經(jīng)營(yíng)新布局，先于另兩大水飲料企業(yè)找到具有較高品牌附加值和傳播空間的最佳市場(chǎng)定位，在與法國(guó)達(dá)能的意志較量中占得失機(jī)�！　�

　　3、茶飲料以何復(fù)興？　　

　　可口可樂與健力寶在錯(cuò)過(guò)2001至2003年的茶飲料主流之后，仍然出臺(tái)投資龐大的“茶計(jì)劃”，后者已經(jīng)以網(wǎng)絡(luò)游戲?yàn)橥茝V理念付諸行動(dòng)。此次進(jìn)軍茶飲料，雖然是張海讓位前的營(yíng)銷絕筆，卻建立了充分的信心支持和決策依據(jù)：一，以品質(zhì)提升為后進(jìn)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力；二，進(jìn)行口感類型細(xì)分以最大限度擴(kuò)充市場(chǎng)容量；三，創(chuàng)新營(yíng)銷模式，瞄準(zhǔn)全國(guó)4000萬(wàn)網(wǎng)絡(luò)文化人群，并以網(wǎng)吧為策略型終端�！　�

　　在經(jīng)歷了“爆果汽”與“第五季”的成敗之后，健力寶似乎探尋到一條引領(lǐng)品牌和品類邁向成熟境界的光明之路，如果此次茶飲料能夠取得可觀市場(chǎng)業(yè)績(jī)，則標(biāo)志著健力寶成功脫困于運(yùn)動(dòng)飲料區(qū)隔向大品牌方向邁進(jìn)；而健力寶茶飲料的營(yíng)銷模式創(chuàng)新也預(yù)示了未來(lái)飲料市場(chǎng)流行的品牌體系——即大品牌統(tǒng)領(lǐng)多個(gè)品類，并賦予單品鮮明、時(shí)尚的個(gè)性化理念，從而在發(fā)揮大品牌影響力同時(shí)，豐富品牌內(nèi)涵，使價(jià)值核心與時(shí)俱進(jìn)、持續(xù)強(qiáng)化�！　�

　　另外，茶飲料已經(jīng)不存在補(bǔ)充跟隨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，健力寶應(yīng)該看得很清楚。雖然茶飲料從時(shí)期主流退隱二線之后占據(jù)了相對(duì)穩(wěn)固的消費(fèi)份額，但高速增長(zhǎng)已很能再現(xiàn)，娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一三大品牌在2004年銷售滑落足以證明這一點(diǎn)。品牌格局卻日益多元、基礎(chǔ)概念形成后，茶飲料市場(chǎng)品牌含量將大大降低，而且茶飲料似乎并不具備太多大品類特質(zhì)。許多人認(rèn)為可以立足茶文化發(fā)揮，而茶文化主流群體是中老年人，他們既非飲料主流消費(fèi)群更很難形成以“茶飲料代茶”的消費(fèi)理念。茶飲料之所以在2002年至2003年形成空前主流規(guī)模，得益于康師傅、統(tǒng)一兩大巨擎的合力引領(lǐng)，而實(shí)際上消費(fèi)者對(duì)其口感體驗(yàn)的滿意度和一致性并不高，主要出于消暑解熱的基礎(chǔ)使用價(jià)值需求。　　

　　所以，茶飲料作為大品類供可口可樂、健力寶、康師傅、統(tǒng)一切分的前景并不樂觀，品牌多元格局和份額落降趨勢(shì)很可能使眾多后進(jìn)企業(yè)收獲寥寥。 　　

　　4、果蔬飲料：直指果汁份額的未來(lái)之星　　

　　飲料行業(yè)的技術(shù)工藝日益趨同，消費(fèi)者的產(chǎn)品價(jià)值取向也將逐漸超越品牌情感，因此價(jià)位和成本優(yōu)勢(shì)必然成為競(jìng)爭(zhēng)主題。果汁作為一致性較強(qiáng)的口感體驗(yàn)類飲品已經(jīng)表現(xiàn)出大品類的特有氣質(zhì)，唯一的品類競(jìng)爭(zhēng)就是成本優(yōu)勢(shì)突出的果蔬類飲料；相比純果汁，果蔬飲料至少具有30%以上的成本優(yōu)勢(shì)，如能夠找到口感體驗(yàn)與經(jīng)濟(jì)價(jià)位的最佳平衡點(diǎn)，必將對(duì)高濃度果汁構(gòu)成明顯干擾。

　　國(guó)內(nèi)果蔬飲料品類開發(fā)長(zhǎng)期滯緩，北京順鑫農(nóng)業(yè)的“牽手”曾在局部市場(chǎng)取得不俗業(yè)績(jī)，目前統(tǒng)一集團(tuán)和養(yǎng)生堂正在暗中發(fā)力，進(jìn)入實(shí)質(zhì)性運(yùn)作階段。大品牌介入必然對(duì)整個(gè)行業(yè)和消費(fèi)主流起到號(hào)召引導(dǎo)作用，屆時(shí)果蔬飲料將成為高濃度果汁市場(chǎng)的品類細(xì)分角色，并以低價(jià)位優(yōu)勢(shì)拓寬家庭飲料市場(chǎng)的基礎(chǔ)容量，甚至可能形成終端便攜消費(fèi)主流。而一線企業(yè)更是瞄準(zhǔn)果蔬飲料的價(jià)位潛力，以此爭(zhēng)取未來(lái)價(jià)格大戰(zhàn)的主動(dòng)地位�！　�

　　5、王老吉：前功能飲料時(shí)代標(biāo)志　　

　　在王老吉出現(xiàn)之前，2004年的功能飲料潮流可以視為“非典”催生的產(chǎn)物，多以營(yíng)養(yǎng)元素補(bǔ)充為核心功能。相比于“露露”的“調(diào)節(jié)血脂”和“紅牛的抗疲勞”，“脈動(dòng)、激活”之類實(shí)際上只是功能飲品時(shí)尚的象征角色，以極其弱化的基礎(chǔ)功能豐富產(chǎn)品使用價(jià)值，并　 賦予嶄新的品牌文化理念，才成為新時(shí)期主流；所以2004年只是飲料功能化消費(fèi)意識(shí)萌發(fā)時(shí)期，我們可以將這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品定義為“時(shí)尚化功能飲料”。換言之，局限于青少年終端便攜消費(fèi)和新品牌理念消費(fèi)的初級(jí)功能飲料主流，雖然凸現(xiàn)了消費(fèi)理念升級(jí)趨勢(shì)，卻難逃流行之后歸于平淡的命運(yùn)，可以大膽預(yù)測(cè)——“脈動(dòng)、激活”等新品牌的優(yōu)勢(shì)地位至多延續(xù)到2005年。既然是消費(fèi)理念升級(jí)的大勢(shì)所趨，功能飲料的發(fā)展方向究竟向何處去？答案應(yīng)該包括功能類型多元化和人群細(xì)分�！　�

　　具有穩(wěn)定份額和可持續(xù)性的功能飲料消費(fèi)模型應(yīng)是“以功能為產(chǎn)品核心利益，并兼具高滿意度的口感體驗(yàn)”，從這一點(diǎn)講，“王老吉”的成功具有明顯的象征意義，標(biāo)志中國(guó)飲料市場(chǎng)真正進(jìn)入“前功能”時(shí)代。雖然“紅�！币恢碧�(hào)稱為第一功能飲料品牌，但其高端價(jià)位將其局限于運(yùn)動(dòng)飲料領(lǐng)域，在大眾日常消費(fèi)市場(chǎng)上的影響力較低；可口可樂的酷兒在2003年成為兒童飲料第一品牌，并占有“鈣與維C補(bǔ)充”功能概念，可惜其品牌傳播固守于生動(dòng)化提示，沒有進(jìn)行鮮明的產(chǎn)品概念和目標(biāo)人群區(qū)隔，以至于淪為流行品牌角色。至于行銷中國(guó)幾十年，具有“抗疲勞、調(diào)節(jié)血脂”雙重功能的“力保健”，并不具備常規(guī)飲料的口感體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，更應(yīng)該將其歸入功能飲品或保健食品行列。 

　　三、未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展五大關(guān)鍵主題　　

　　1、品類布局規(guī)劃

　　在前面的“品類多元化格局和發(fā)展預(yù)測(cè)分析”中已經(jīng)闡明，目前各大飲料企業(yè)一致面臨著品類經(jīng)營(yíng)布局優(yōu)化調(diào)整的當(dāng)務(wù)之急。隨著瓶裝水市場(chǎng)的沉寂，飲料行業(yè)將徹底告別水飲料、果汁飲料、茶飲料等企業(yè)分工時(shí)代；原來(lái)以單品類筑起優(yōu)勢(shì)的企業(yè)堅(jiān)守任一品類區(qū)隔都非明智之舉，甚至?xí)�逐漸失去持續(xù)發(fā)展的核心動(dòng)力�！　�

　　低端價(jià)位屬性加之新品類份額切分，使企業(yè)在高速成長(zhǎng)時(shí)期構(gòu)筑的龐大管理平臺(tái)難堪重負(fù)；品類品牌格局多元化日益加劇，促使眾企業(yè)積極捕獲市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一線品牌更以此補(bǔ)充份額流失，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)目標(biāo)�！　�

　　以茶飲料為例，旭日升、康師傅、統(tǒng)一之后，娃哈哈及眾多二線品牌仍然在主流大潮中獲得收益；而可口可樂、健力寶在茶飲料主流時(shí)隔兩年之后仍然樂觀后進(jìn)，即是其邁向全品類經(jīng)營(yíng)布局的重大決策之一�？煽诳蓸菲谕�茶飲料成為旗下第二大品類，為其帶來(lái)可觀的擴(kuò)張收益；而健力寶在第五季落敗、爆果汽止于流行，又失意于功能飲料新時(shí)期主流之后，茶飲料延伸決定其能否抓住占有穩(wěn)定份額的基礎(chǔ)品類，以獲得低風(fēng)險(xiǎn)的穩(wěn)定發(fā)展。　　

　　總之，飲料企業(yè)的品類經(jīng)營(yíng)布局，是關(guān)系其“在未來(lái)遭遇價(jià)格戰(zhàn)和新主流消退之后能否繼續(xù)前行”的重大發(fā)展主題，直接影響核心板塊重新定位和品牌價(jià)值、主營(yíng)業(yè)收入持續(xù)增長(zhǎng)，包含著機(jī)遇擴(kuò)張和危機(jī)化解雙重戰(zhàn)略意圖�！　�

　　2、品牌體系建設(shè)　　

　　功能飲料時(shí)期突現(xiàn)出來(lái)的品牌多元化現(xiàn)象很值得深入分析，“脈動(dòng)、激活、尖叫、勁跑”四大功能品牌的名門背景對(duì)于多數(shù)消費(fèi)者而言，并沒有起到強(qiáng)烈的連帶提示作用，反而是以生動(dòng)化的理念闡釋迎合了青少年主流消費(fèi)群體的品牌價(jià)值取向；一方面表明飲料市場(chǎng)品牌價(jià)值含量正在逐步降低，同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)建新品牌、建立內(nèi)部多元化品牌體系提供信心支持和決策依據(jù)�！　�

　　1）多元化品牌體系與品牌格局多元化　　

　　飲料市場(chǎng)品牌格局多元化集中表現(xiàn)為兩點(diǎn)，一是一線大品牌加快品類延伸，原有優(yōu)勢(shì)平均分配于多個(gè)品類；另外則表現(xiàn)于各企業(yè)在內(nèi)部構(gòu)筑起多元化品牌體系，以單品品牌推出新品類或新型消費(fèi)理念。

　　多數(shù)企業(yè)在新品牌開發(fā)上較為冷靜、保守，尤其是具有大品牌特質(zhì)和較強(qiáng)影響力的一線企業(yè)，如康師傅和統(tǒng)一一直以“大品牌、大品類”暢行飲料市場(chǎng)；而健力寶在“兩樂”的壓制下不得不突破運(yùn)動(dòng)飲料區(qū)隔，開展投資巨大的新品牌理念行銷，雖然爆果汽和第五季一成一敗，但至少使其延續(xù)了飲料市場(chǎng)的一線發(fā)言權(quán)�！　�

　　很顯然，飲料市場(chǎng)上存在兩類行銷模式——品類行銷和品牌理念行銷，百事與可口可樂是后者的典范，將品牌理念行銷演繹到極致，以致于巨大的碳酸飲料一級(jí)市場(chǎng)多年來(lái)均分為二；統(tǒng)一、康師傅則以果汁和茶飲兩大主流品類坐享大品牌收益�！　�

　　2）關(guān)于品牌體系建設(shè)　　

　　飲料企業(yè)在進(jìn)行品類經(jīng)營(yíng)布局規(guī)劃和完善時(shí)，即相應(yīng)牽動(dòng)了品牌體系的變化，多個(gè)品類所占份額的不穩(wěn)定性、各時(shí)期主流變幻都在影響企業(yè)品牌體系的發(fā)展。健力寶在2001~2003年的關(guān)鍵時(shí)期選擇了新品牌營(yíng)銷，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)飲料品牌理念已經(jīng)獲得高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)收益，便脫離健力寶品牌核心，以新型理念搏取消費(fèi)者心智；但爆果汽同許多短期流行品牌一樣，被新時(shí)期主流淹沒后高速滑落�！　�

　　新品牌當(dāng)然具備成長(zhǎng)為第二大品牌或企業(yè)主營(yíng)品牌的可能性，但在飲料行業(yè)中，許多新品牌遭遇短期流行的陷阱就是因?yàn)闆]有附著于主流大品類之上，即純粹的品牌理念行銷。品類流行與理念流行是相互交叉抵觸的，果味汽水在兩樂和低度果汁的并行壓制下很難發(fā)展為主流大品類，芬達(dá)、雪碧近五六年的市場(chǎng)表現(xiàn)足以證明這點(diǎn)論斷，所以“第五季”即使造牌成功也難有長(zhǎng)期出色表現(xiàn)。　　

　　看清了新品牌行銷的風(fēng)險(xiǎn)和短期流行特性之后，健力寶最終確定了茶飲料作為品類經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，而此次健力寶選擇了品牌理念外延豐富，回歸健力寶大品牌路線。在營(yíng)銷模式創(chuàng)新的保障下，我們有理由相信健力寶至少找到了品牌復(fù)興和可持續(xù)性經(jīng)營(yíng)的新方向，此后的新品牌理念行銷就會(huì)成為健力寶穩(wěn)定發(fā)展的機(jī)遇擴(kuò)張，而非第五季和爆果汽時(shí)期的生存搏殺�！　�

　　與之相反，脈動(dòng)等功能品牌一族并非傾向于品牌個(gè)性理念，而是生動(dòng)化表現(xiàn)了功能飲料品類理念，其未來(lái)之路仍需依托功能飲料延續(xù)主流地位或退居為基礎(chǔ)大品類之一。匯源的“他她”則將功能理念和品牌個(gè)性理念相結(jié)合，如果功能飲料成為短期流行品類或淪落為份額“雞肋”，“他她”的獨(dú)特核心理念和情感元素仍會(huì)推動(dòng)其繼續(xù)前行（我們?cè)谑袌?chǎng)細(xì)分趨勢(shì)中會(huì)提到，他她的品牌理念包含第三部分——人群細(xì)分策略）�！　�

　　當(dāng)然，品牌核心理念可以在后天的傳播中賦予或延伸豐富，功能飲料的品牌模式提示我們——品類行銷和品牌理念行銷策略應(yīng)注重結(jié)合，這也正是“兩樂”長(zhǎng)期共守碳酸飲料市場(chǎng)的內(nèi)力所在，所以康師傅和統(tǒng)一在功能飲料市場(chǎng)上延續(xù)了食品領(lǐng)域的多元化品牌體系。　　

　　隨著市場(chǎng)細(xì)分程度進(jìn)一步加強(qiáng)、產(chǎn)品品類和消費(fèi)理念的多元化，多數(shù)一線企業(yè)都將走出大品牌單一模式，構(gòu)建多元化體系；而欲利用大品牌的影響力、推進(jìn)大品牌價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)則必須豐富品牌理念或創(chuàng)造新型消費(fèi)理念，健力寶從運(yùn)動(dòng)飲料到茶飲料，則結(jié)合了終端策略賦予產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)游戲文化主題，同時(shí)與人群細(xì)分策略相得益彰�！　�

　　3、市場(chǎng)細(xì)分趨勢(shì)　　

　　1）人群細(xì)分　　

　　目前飲料市場(chǎng)的消費(fèi)人群結(jié)構(gòu)存在“兩端弱、中間強(qiáng)”的特點(diǎn)，即“兒童和中老年人群”的消費(fèi)比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于青少年人群。

　　這種格局引導(dǎo)企業(yè)全身而入青少年消費(fèi)市場(chǎng)，品類和品牌路線高度集中于傳統(tǒng)主流群體，為另兩端市場(chǎng)預(yù)留了新品牌成長(zhǎng)空間。2003年“酷兒”的風(fēng)行證明兒童飲料市場(chǎng)同樣具有可觀容量，品牌理念生動(dòng)化、口感與營(yíng)養(yǎng)功能平衡是開發(fā)兒童飲料市場(chǎng)的基本策略；王老吉去火茶的人群定位顯然側(cè)重于中青處人群，替代了啤酒、咖啡、茶水的即飲習(xí)慣，并廣泛迎合了該類人群的功能需求，雖然目前在南方市場(chǎng)由于流行氛圍和較好口感貫穿了青少年人群，但中青年人群必然是王老吉長(zhǎng)期、穩(wěn)固的主流消費(fèi)者。

　　伴隨功能飲料的新功能類型開發(fā)，飲料市場(chǎng)將很快進(jìn)入高度人群細(xì)分時(shí)期——年齡、性別、工作環(huán)境、職業(yè)特點(diǎn)都有將成為劃分依據(jù)，人群細(xì)分不但是市場(chǎng)定位策略核心，也是新品牌彰顯個(gè)性和人文關(guān)懷的理念區(qū)隔手段之一。他她的“飲料分男女”品牌理念同時(shí)兼顧了人群與功能細(xì)分策略，雖然功能飲料尚處于概念流行時(shí)期，其細(xì)分未必得到強(qiáng)烈認(rèn)可，但卻充分體現(xiàn)了先進(jìn)的品牌精神而突顯區(qū)隔，從而在2004的功能大潮中取得了較好的市場(chǎng)收益�！　�

　　2）功能類型細(xì)分　　

　　功能飲料在經(jīng)歷概念流行后，必須進(jìn)行類型細(xì)分才能成長(zhǎng)為飲料市場(chǎng)大品類，占有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。

　　隨著非典的遠(yuǎn)去，消費(fèi)意識(shí)將逐漸恢復(fù)理性和輕松，新時(shí)尚理念和口感體驗(yàn)品類勢(shì)必回升；功能飲料也需從流行消費(fèi)模型升級(jí)至產(chǎn)品價(jià)值多元化階段，目前的補(bǔ)充和平衡兩大功能顯然太過(guò)虛化，而類似于兒童健食、體力恢復(fù)、美容纖體、去火安神等一般性健康功能概念，完全可以被相應(yīng)人群接受，寄予口感豐富的飲料中�！　�

　　3）高端價(jià)位策略　　

　　利用功能飲料認(rèn)知基礎(chǔ)和餐飲、娛樂終端消費(fèi)心理開發(fā)高端價(jià)位飲品，是飲料市場(chǎng)再次顯現(xiàn)出來(lái)的細(xì)分機(jī)會(huì)。

　　目前特殊消費(fèi)終端缺少具有高端價(jià)位氣質(zhì)的飲料品牌，多數(shù)品牌沒有進(jìn)行渠道和價(jià)位　 區(qū)隔，而是由終端商自行加價(jià)，存在普遍的理性沖突。市場(chǎng)高度細(xì)分必然促使產(chǎn)品品牌理念、價(jià)位特征和終端環(huán)境形成高度統(tǒng)一；某知名品牌茶飲料在日本市場(chǎng)以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)市場(chǎng)的價(jià)位和口感品質(zhì)進(jìn)行銷售，即是這一行銷原理的放大應(yīng)用�！　�

　　4）禮品市場(chǎng)開發(fā)　　

　　近年來(lái)，由于保健品行業(yè)信任危機(jī)的影響，禮品消費(fèi)逐步向一般性食品偏移。北京某企業(yè)在春節(jié)期間推出疏菜禮品包裝，銷售成績(jī)大大超出預(yù)期；而目前的一線飲料企業(yè)均沉迷于大眾化直接消費(fèi)市場(chǎng)，忽視了對(duì)高端及禮品市場(chǎng)的細(xì)分策略�！　�

　　知名企業(yè)品牌影響力，結(jié)合功能品類特征和禮品消費(fèi)理念訴求，很可能走出一條禮品市場(chǎng)路線；露露和少量二線品牌已經(jīng)初嘗業(yè)績(jī)，如果再有更多的一線品牌加入其中引導(dǎo)，必將形成流行之勢(shì)�！　�

　　4、產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)　　

　　產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)成本最終成正比關(guān)系，雖然目前一線品牌口感滿意度不存在明顯差距，但即使稍遜一籌也會(huì)影響品牌的長(zhǎng)期忠誠(chéng)度和市場(chǎng)地位。被可口可樂和健力寶既定為第二塊份額蛋糕的茶飲料，很快將形成五大品牌切分的競(jìng)爭(zhēng)局面，而高速增長(zhǎng)期已過(guò)，康師傅、統(tǒng)一及娃哈哈不可能再次投入巨額傳播費(fèi)用，在品牌影響力趨近的形勢(shì)下，口感品質(zhì)自然成為影響份額重心偏移甚至去留的核心競(jìng)爭(zhēng)力；加之價(jià)格和成本比試，最終考驗(yàn)的是各企業(yè)的生產(chǎn)加工技術(shù)優(yōu)勢(shì)。　　

　　除了顧客選擇傾向于產(chǎn)品利益之外，為化解競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)或進(jìn)行擴(kuò)張延伸的市場(chǎng)細(xì)分也要基于產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，功能飲料的口感體驗(yàn)、新類型開發(fā)、功能強(qiáng)化等關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力都要倚仗技術(shù)創(chuàng)新。國(guó)內(nèi)一家高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)的低分子海藻酸鉀，對(duì)人體多項(xiàng)健康指標(biāo)均有明顯改善作用，先后獲得國(guó)家功能性保健食品和新藥生產(chǎn)許可，而作為飲品功能成份則能達(dá)到完全無(wú)色、無(wú)味的新型添加劑標(biāo)準(zhǔn)，目前已與加拿大一家知名企業(yè)集團(tuán)融資合作；此類達(dá)到小分子水平的尖端技術(shù)在未來(lái)功能飲料領(lǐng)域發(fā)揮的作用可想而知。

　　5．終端與通路管理模式創(chuàng)新　　

　　　 “得終端者得天下”描述了快消品銷售通路管理中最后一站的決勝意義，但飲料企業(yè)已經(jīng)將這門課程進(jìn)修了幾年時(shí)間，仍然出現(xiàn)“第五季”如此標(biāo)準(zhǔn)的反面教材；包括以策略、創(chuàng)意占盡先機(jī)的養(yǎng)生堂，在通路和終端管理上卻仍是短板一塊。　　

　　品類品牌日益豐富而終端空間有限，各個(gè)企業(yè)的終端領(lǐng)地必然愈來(lái)愈小，如果我們還抱著“細(xì)致終端、強(qiáng)化促銷”的圣經(jīng)，豈不是與市場(chǎng)環(huán)境演變方向背道而弛？看來(lái)，通路管理與終端建設(shè)決非一個(gè)“執(zhí)行”了得，在傳統(tǒng)的分銷體系限制下，所謂的“終端深度掌控”顯得有氣無(wú)力，發(fā)揮空間極其有限�？煽诳蓸返闹变N網(wǎng)絡(luò)筑建、匯源的品牌專營(yíng)，都是試圖加強(qiáng)通路終端管理力度的創(chuàng)新之舉，源于強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和管理模式創(chuàng)新，即超越了短兵相接的戰(zhàn)術(shù)層面，這也是可口可樂與匯源穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)單一品類的內(nèi)力迸發(fā)。

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